Princípios de Diálogo

1. Escutar

Escute mais, fale menos. Aprenda a silenciar a voz interna. Não se pode escutar quando se está falando. Pare de falar. Esta é a primeira e última, pois todas as outras técnicas de escuta dependem disto. Faça um voto de silêncio de vez em quando. 

2. Empatia

Imagine o ponto de vista da outra pessoa. Coloque-se na posição dela, fazendo seu trabalho, enfrentando seus problemas, usando sua linguagem e tendo os seus valores. 

3. Mostre interesse

Ler, rabiscar, mexer ou procurar papeis enquanto outros estão falando desvia a atenção e faz perder o interesse. 

4. Distinguir o verbal do não verbal

Observe o comportamento não verbal, como linguagem corporal, para captar significados além do que lhe está sendo dito. 

5. Escute sem interromper

Supere o seu nível de tolerância. Respeito é sinal de competência.

6. Captar as entrelinhas

Em vez de aceitar os comentários de uma pessoa como a história completa, procure omissões — detalhes não declarados.

7. Linguagem positiva, atitude positiva

Fale só positivamente durante a escrita ativa. Resista à tentação de intervir com um comentário avaliativo, crítico ou depreciativo, no momento em que uma observação for feita. Restrinja-se a respostas construtivas. 

8. Reformule o que o outro disse

Para assegurar o entendimento, reformule o que a outra pessoa acabou de lhe dizer. Lembre-se de que emissão é diferente de recepção. 

9. O diálogo eficaz

A escuta que questiona, praticada com qualidade, sustenta a construção do diálogo eficaz e criativo. 

Fonte: Wisnet Consulting

 

Níveis de Conflito

Um conflito pode surgir de uma pequena diferença de opiniões e se agravar até atingir o nível destrutivo. 

Acompanhemos a evolução dos conflitos e suas características:

Nível 1 — Discussão: é o estado inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 

Nível 2 — Debate: neste estado, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível começa a diminuir; 

Nível 3 — Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 

Nível 4 — Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas. 

Nível 5 — Loss of face ("ficar com a cara no chão): trata-se da postura de "continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim", o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 

Nível 6 — Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; 

Nível 7 — Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 

Nível 8 — Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 

Nível 9 — Ataques generalizados: Neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. 

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos. 

Fonte de Consulta

Apostila Coleção Gestão Empresarial 

 

Solução Positiva de Conflitos

Há pessoas que se orgulham de sua refinada habilidade em evitar os conflitos, pois acham melhor não magoar as pessoas, o que se torna uma grande desvantagem. Quando os profissionais não praticam uma comunicação honesta e evitam expor claramente os fatos, elas não conseguem tomar decisões eficazes. Onde não há sinceridade, pode-se ter uma incompetência refinada, refinada porque a pessoa treina.

É comum considerar as diferenças individuais, a vaidade, o egoísmo e a ganância como sendo as causas dos conflitos. Podem ser causas indiretas. A causa direta pode ser assim expressa: uma pessoa sente que o seu colega de trabalho é um obstáculo à sua ascensão dentro de uma empresa. Esse antagonismo gera o conflito. Há, também, conflito entre áreas: Crédito & Comércio, Marketing & Vendas, Produção & Manutenção. 

Quais são os caminhos para se lidar com o conflito?

1) Caminho da negação. O conflito não é resolvido e pode piorar, estourando mais tarde de maneira totalmente inadequada. 

2) Caminho do confronto. Pode haver folga, mas se os conflitantes não assumirem suas responsabilidades pelo conflito e pela solução, elas serão apenas aparentes. 

3) Caminho do conflito assumido. Escolhe-se a ação adequada, sem o contágio da vaidade pessoal, fechando-se o acordo favorável. 

Em síntese, a solução positiva de conflitos é bem conduzida por aqueles que encaram o conflito, buscam as causas e aplicam medidas adequadas, conforme as características de cada colaborador e do caso.

Fonte de Consulta

Apostila do Grupo Santander Brasil - Solução Positiva de Conflitos. 

 

Ajustamento e Produtividade

Ajustamento. Etimologicamente, ajustar significa acomodar, adaptar, amoldar. Em termos sociais, é a capacidade que um indivíduo tem de buscar a harmonia na sociedade em que vive. Para tanto, deve ter alguns comportamentos dentro da sociedade, de forma a adequar-se a ela, sem nenhum tipo de conflito. Produtividade é o resultado daquilo que é produtivo. Em termos econômicos, é produzir mais com os mesmos recursos.

Frustração. Obstáculo que é posto numa determinada meta, impedindo que o ser atinja o objetivo ao que tende pela sua própria dinâmica. No contexto motivacional, surge como um elemento estranho, que se impõe entre o próprio sujeito e os seus objetivos anteriormente programados. Conforme for o teor do obstáculo, o indivíduo pode se sentir sem forças suficientes para simplificá-lo. Por isso, o ajustamento. 

Diante da frustração, há dois tipos de comportamento;

1) O comportamento que exprime verdadeiro ajustamento: quando o indivíduo considera a frustração de maneira racional, objetiva e amadurecida, determinando uma conduta realmente eficiente na superação do conflito. 

2) O comportamento que exprime falso ajustamento: quando o indivíduo considera a frustração de maneira emocional, subjetiva e imatura, propondo, por conseguinte, comportamentos insuficientes frente à situação de conflito na qual se encontra. 

O correto é tratar o ajustamento como uma forma de auto realização, que é um tipo de comportamento que muda de acordo com as circunstâncias, obrigando o sujeito a manter a fé e a confiança mesmo diante das piores contrariedades. "É necessário que indivíduo aceite as diferenças e reconheça que as dificuldades interpessoais não são conseguida pela violência e o isolamento, senão através da comunicação". 

Adaptemo-nos conscientemente às circunstâncias. Às vezes, a não concretização dos nossos desejos é um bem que ainda não temos capacidade de divisar.

Fonte de Consulta

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas: Psicologia do Comportamento Organizacional. 3.ed., São Paulo: Atlas, 1982.

  

Livro Digital: Administração e Desenvolvimento Pessoal

SUMÁRIO

Apresentação

  1 — Conceito de Liderança

  2 — Líder e Liderado

  3 — Líder e Liderança

  4 — O Líder, a Comunicação e o Comportamento

  5 — Líder Judicioso

  6 — Líder Motivador

  7 — Líder do Futuro

  8 — Liderança e Comunicação

  9 — Liderança e o Inconsciente do Grupo

10 — Os Místicos e a Liderança

11 — Modelos Mentais de Liderança

12 — Perguntas Auxiliam a Liderança

13 — Um Toque Filosófico da Liderança

14 — Empresa, Ideia e Administração

15 — O Religioso e a Administração

16 — Fim de Emprego e Administração

17 — Grandes Estrategistas e Administração

18 — Como Administrar o seu Chefe

19 — Organização que Aprende

20 — Atendimento ao Público

21 — Cliente e Recepção

22 — Ação e Vida em Equipe

23 — Desafio à Autoridade

24 — Direção e Reclamação

25 — Eficiência Pessoal

26 — Motivação

27 — Qualidade Total

28 — Recrutamento de Executivos

29 — Treinamento de Pessoal

30 — Grupo e Oposição

31 — Grupo: Pontos Fortes e Fracos

32 — O Indivíduo e o Grupo

33 — Trabalho em Grupo

34 — Relações Humanas

35 — Abertos à Mudança

36 — O Dirigente, a Psicologia e as Necessidades

37 — Escritório Ambulante

38 — Marketing de Interrupção ou de Permissão?

39 — Negociando Tudo

40 — Vendendo Sempre Algo

41 — Poder e Mente Humana

42 — Por que Ouvimos Mal?

43 — Posicionamento

44 — Reuniões

45 — Reuniões Produtivas

46 — Supervisor e Supervisão

47 — Urgência e Importância

48 — Ver, Julgar, Agir

49 — Sacerdócio Profissional

50 — Zen e a Clareza da Mente

Bibliografia Consultada

Artigos extraídos deste blog e transformados em livro digital

Está em: Kobo-Cultura  

Como Convencer Mais Facilmente as Pessoas

1) O olhar

É necessário olhar fixamente as pessoas. Não se trata de hipnotizar ou coisa parecida, mas de um fato normal, pois os olhos que pestanejam, que se desviam e que vacilam, refletem falta de energia e vontade, falta de domínio das emoções.

2) Fale pouco

Certas pessoas falam demais e isto as fatiga e faz com que o assunto principal se disperse. Só se convence as pessoas quando se fala o necessário. Deve-se falar apenas o essencial e no momento oportuno. Quem fala muito perde energias, comete erros, diz o que não se deve dizer e se vulgariza.

3) Ouvir com atenção o que os outros dizem 

Quando se ouve, sempre se aproveita alguma coisa, sem contar o fato de que escutar com atenção é sempre um ato de cortesia que impressiona favoravelmente aquele que fala. Há pessoas que interrompem outras mesmo no meio de assuntos importantes, um erro imperdoável, pois não deixam que a outra pessoa descarregue a tensão nervosa necessária para que se acalme.

4) Empregar todo o esforço possível para não perder o sangue-frio

Significa não ter pressa de responder e ouvir calmamente tudo o que a outra pessoa tenha a dizer.

5) Ver de frente os problemas e não ter a preocupação de os atacar diretamente

É preferível ladear as questões, quando as outras pessoas não estão em condições de discutir calmamente e esperar ou aguardar a oportunidade ou ainda adotar uma atitude mais adequada às circunstâncias, ou ainda, jogar habilmente com os próprios argumentos da outra pessoa.

6) Criticar é criar inimigos 

Não ofender, ou seja, evitar as frases fortes, ásperas, contundentes, as críticas fortes. Construir e não destruir, o que significa olhar mais as qualidades do que os defeitos dos demais.

7) Cultivar a persistência

Antes de falar ou expressar um pensamento, considerar devidamente o problema, atendendo não só às vantagens, mas igualmente aos inconvenientes.

8) Nunca se conservar sentado quando o interlocutor está de pé

Aquele que está sentado fica numa situação inferior, sob o ponto de vista psicológico. Ao invés de dominar, é dominado. Nunca fique de frente para a luz, mas cuide de que o seu rosto fique na penumbra, ou de costas para a luz, que de frente, reduz a força do olhar e diminui o poder sugestivo.

9)  Falar alto

Falar alto é absolutamente contraindicado para quem deseja exercer domínio sobre as pessoas. Uma voz calma e serena revela incontestável superioridade. Quanto mais grave é o assunto, tanto mais se deve em voz baixa e pausada. Na verdade, quando falamos baixo, obrigamos as pessoas a guardarem silêncio e a concentrarem sua atenção em nós e no que falamos.

10) Evitar o estilo pomposo, como se estivesse discursando

Quando a pessoa emprega termos difíceis, como se estivesse fazendo um discurso, logo cai no ridículo e não é levada a sério, mesmo que os seus ouvintes permaneçam aparentemente atentos. Para se convencer, é preciso naturalidade, simplicidade, sinceridade.

Fonte de Consulta

MONTALVÃO, Alberto. Conheça a si mesmo e as pessoas com quem trata. 5. ed., São Paulo: Novo Brasil, 1978, p. 145 a 147. 

 

5 Falas dos Líderes

1) Os líderes falam quando há muita coisa em jogo

Depois de uma tragédia nacional, quando uma empresa lança um novo produto, quando um problema de difícil solução surge no centro das atividades de uma organização, é a hora de o líder discursar e fazer a diferença.

2) Os líderes falam como representantes de suas organizações

Os líderes têm que ser eles mesmos, mas quando se pronunciam deve atender aos interesses de suas organizações. Por outro lado, o êxito de qualquer empreendimento depende muito da capacidade de persuasão de seu líder.

3) Os líderes falam o tempo todo

Não só quando é convidado para falar na televisão, no rádio ou em teleconferência. É no dia a dia, ou seja, na conversação com o ascensorista, com o copeiro, ele está exercendo o seu papel de líder, porque irá influenciar positivamente ou negativamente essa pessoa com que teve contato.

4) Os líderes falam porque esse é o seu trabalho

Os líderes devem estar sempre atentos para com todos os seus funcionários. Suponha que ele tenha um cientista, que não saiba se comunicar, ou mesmo ser persuasivo. Como irá vender o seu produto? "Conhecimento não é poder; comunicação do conhecimento, sim".

5) Os líderes falam para influenciar e inspirar

Eles não estão demasiadamente preocupados em transmitir uma informação, eles falam para comunicar um ponto de vista, uma orientação ou um entusiasmo particular.

Fonte de Consulta

WITT, Christopher e Dale Fetherling. Líderes de Verdade não Usam PowerPoint: Como Vender suas Ideias e se Autopromover. Tradução de Eduardo Rieche. Rio de Janeiro: BestSeller, 2011.

 

Faça Agora: Eficiência Pessoal

“O óbvio é aquilo que nunca é visto até que alguém o exprima de maneira simples.” (Kahlil Gibran)

Faça agora: por que deixar para depois? Esta é a ordem para aproveitarmos melhor o tempo que nos é facultado. Quanto mais adiarmos, principalmente as tarefas incômodas, mais teremos (no futuro) que ficar pensando no passado, pois para trás ficaram questões sem solução.

Se adquirirmos o hábito de responder uma carta, um e-mail, na primeira leitura, esta preocupação desaparece de nossa mente. Resolvendo o problema, haverá menos itens pendentes em nossas atividades, e teremos mais tempo para outros interesses de nosso Espírito.

Ressalva: há demandas que necessitam de mais estudo e de mais meditação. Nesse caso, o bom senso deve prevalecer.

Kerry Gleeson, em Programa de Eficiência Pessoal, dá-nos algumas dicas:

Para superar o adiamento:

Faça uma só vez; 

Clareie a sua mente;

Solucione os problemas enquanto eles são pequenos;

Reduza interrupções;

Elimine pendências;

Comece a operar em relação ao futuro em vez do passado;

Pare de se preocupar.

Lembra-nos, também, dos ladrões de tempo em uma reunião:

Os participantes não são adequados;

Reuniões demais;

Não há agenda;

Atas mal escritas ou inexistentes;

Conversa e discussões inúteis;

Não há decisões;

As reuniões não começam na hora;

Não termina na hora certa;

Leva mais tempo do que o previsto.·        

Mais anotações deste livro:

A maioria das pessoas acha que provavelmente precisará das coisas que guarda. Guarda mas não lê. Por que guardá-las? Por que mantê-las organizadas?

Para lidar melhor com a papelada, organize seus papeis e arquivos pela frequência de uso.

O escritório é onde você está não onde ele está. O trabalho é algo que você faz, não um lugar para onde você vai.

“Você não pode fugir da responsabilidade de amanhã esquecendo-se dela hoje”. (Abraham Lincoln)

“Se você esperar que as pessoas venham até você, só verá problemas pequenos. É preciso descobri-los. Os grandes problemas estão onde as pessoas não percebem que têm um problema”. (W. Edwards Deming)

Fonte de Consulta

GLEESON, Kerry. Programa de Eficiência Pessoal. Tradução de Brasil Ramos Fernandes. 2. ed., São Paulo: Makron Books, 2001.

 

 

Grandes Estrategistas e Administração

Em administração, faz-se analogia com quase tudo: místicos e religiosos, pensadores e filósofos e grandes estrategistas de guerra. Dunnigan, no livro A Sabedoria dos Maiores Estrategistas, examinou as táticas e técnicas das guerras de Alexandre, o Grande, Júlio César, Carlos Magno, Gengis Khan etc., comparando-as com as atuações dos gerentes das empresas modernas.

Para ele, Júlio César (100–44 a.C.) foi um comunicador supremo. Por isso, enfatiza que a comunicação é o grande segredo para que algo seja concretizado. Nesse caso, os gerentes, à semelhança dos grandes guerreiros, devem aprender a se comunicar com diversos tipos de pessoas: subordinados, superiores, colegas, parceiros estratégicos, imprensa e concorrentes. Caso não o façam, estarão sujeitos ao fracasso.

Alexandre, o Grande (356–323 a.C.), ao liderar os exércitos gregos na conquista do Império Persa, vislumbrou-nos a coragem de enfrentar dificuldades, inclusive a própria morte. A coragem de enfrentar a morte não é privilégio somente de Alexandre, mas de quase todos os estrategistas de guerra. Os gerentes, baseando-se nos feitos desses grandes guerreiros, devem ter a coragem de tomar decisões. “Se o líder de uma empresa não tiver coragem de enfrentar tarefas difíceis, os seus subordinados também não o farão”. O líder deve ter, também, muita coragem para admitir que cometeu determinado erro.

Liderar pelo exemplo. Os grandes comandantes nunca mandaram fazer algo que não puderam ter feito antes. Diz-se que “o exemplo corrige mais que as repreensões”. Passando para o lado da gerência. Se os gerentes quiserem que os funcionários façam horas extras, fiquem além do horário preestabelecido, ele deverá ser o primeiro a fazê-lo. Como gerentes, devemos ter em mente que o exemplo contagia.

Planejamento, organização, flexibilidade, treinamento, disciplina e visão de longo prazo são termos usados nas guerras; usando-os no dia-a-dia, os gerentes nada perdem e muito ganham com essa determinação.

Fonte de Consulta

DUNNIGAN, J. MASTERSON, D. A Sabedoria dos Maiores Estrategistas: Táticas e Técnicas de Guerra em Administração. Tradução de Eduardo Lassere. São Paulo: Futura, 2001.

 

 

Administrando o Erro

"Independente do cargo que ocupa todo mundo erra."

A Revista Você, de junho de 2009, dedica boa parte de sua edição ao problema do erro. Eis algumas anotações:

1) Os comportamentos que costumam gerar mais erros são: a) ignorar outros pontos de vista; b) recusar-se a aprender com os erros; c) achar que sabe mais do que os outros; d) agarrar-se às suas convicções sem questioná-las; e) ignorar o talento das pessoas.

2) O tipo de informação que ajuda um gestor a evitar erros são: a) não se pautar por rumores. Para isso, deve se munir constantemente de novas experiências, dados e análises; b) é fundamental ouvir o que clientes, fornecedores, empregados e outras partes envolvidas no negócio têm a dizer. Ao fazer isso, o risco de uma decisão equivocada pode ser reduzido na fonte.

3) Quem nunca disse "sim" a uma demanda do chefe quando na verdade pensou em dizer "não"? Esse é outro equívoco que aparece entre os mais citados pelos 17 profissionais de recursos humanos consultados pela VOCÊ S/A. Sob pressão, muita gente dá o braço a torcer e aceita o projeto do chefe.

4) Confira quais são os sete erros mais comuns cometidos por funcionários, segundo as respostas de 17 executivos de RH ouvidos pela reportagem:

• Não ter ou não sustentar uma postura de aprendiz.
• Dificuldade de dizer "não" para a liderança ou para seu próprio time.
• Análises incorretas ou erros estratégicos no planejamento.
• Não privilegiar a excelência de desempenho.
• Falta de rigor e profundidade na análise de problemas.
• Tomada de decisão e encaminhamento de ações pensando somente no seu "próprio negócio", sem considerar eventuais reflexos em outras células da organização.
• Falta de alinhamento com a estratégia e os valores da companhia.

 Fonte de Consulta

http://vocesa.abril.com.br/sumarios/0132.shtml

Marketing de Interrupção ou de Permissão?

Os seres humanos têm uma quantidade finita de atenção, de dinheiro e de tempo, e por isso prestam cada vez menos atenção ao que lhes é apresentado. Assim, quando queremos que a nossa mensagem chegue a um determinado receptor, ela deve estar impregnada de um teor energético especial, no sentido de despertar-lhe o interesse pelo conteúdo da mesma, caso contrário, estaremos perdendo tempo e dinheiro. Esta é, em linhas gerais, a discussão entre o marketing de interrupção e o marketing de permissão.

Os meios de comunicação social estão oferecendo uma infinidade de informações através do rádio, da TV e da Internet. Pergunta-se: como avaliar a reação de compra do consumidor em função do excesso de propaganda? Observe que quando tínhamos poucos canais, ficávamos mais tempo sintonizados em um deles. Hoje, em virtude da propagação do controle remoto e da criação de numerosos canais de televisão, quase ninguém fica à espera dos três minutos para os comerciais. Então, há validade no marketing de interrupção, se o consumidor potencial está ausente? Além da ausência, há mais um dado a ser salientado: a qualidade dos produtos melhorou sensivelmente de modo que a marca acaba sendo um fator de segunda importância.

De acordo com Seth Godin, o novo guru do marketing de permissão na Internet, o marketing de interrupção está com os dias contados. A sua tese baseia no seguinte: 1) o consumidor não pode comprar tudo; ele terá de fazer escolhas, dentre as coisas que ele repara; 2) quanto maior o número de produtos oferecidos, menos dinheiro há para circular; 3) para conseguir captar mais atenção e mais dinheiro, os profissionais do marketing de interrupção precisam aumentar os gastos; 4) gastar mais leva a um congestionamento. Isso tudo leva a um beco sem saída: quanto mais eles gastam menos o marketing funciona. Quanto menos ele funciona, mais eles gastam.

O marketing de permissão é aquele que se concentra não na fatia do mercado, mas na parcela de clientes. Seu lema é "transformar os desconhecidos em amigos e os amigos em clientes". Para isso, convém: 1) oferecer um incentivo para atrair o consumidor potencial; 2) aproveitar o máximo da sua atenção, para lhe ensinar como o produto funciona; 3) continuar reforçando o incentivo inicial para ter certeza de que o consumidor potencial manterá a permissão; 4) com o tempo, usar a permissão como alavanca para mudar o comportamento do consumidor rumo ao lucro.

Como transformar a empresa num marketing de permissão? Mudando o comportamento de seus membros no sentido de atingir os objetivos dessa nova política de vendas. Observe, por exemplo, que há empresas investindo maciçamente no pessoal que responde e-mail, porque às vezes este é o único canal de sintonia entre o consumidor potencial e o vendedor. A rapidez das respostas melhora a imagem da empresa que, por um efeito dominó, é repassada para outros consumidores. Lembremo-nos de que ouvir música quando solicitamos um serviço não tira o estresse de esperar para ser atendido.

Quanto mais pesquisarmos, mais informações obteremos, e mais conhecimento poderemos obter. É desta maneira que nos capacitaremos a produzir mais com menos erros.

Fonte de Consulta

GODIN, S. Marketing de Permissão (Permission Marketing): Transformando Desconhecidos em Amigos e Amigos em Clientes. 3. ed., Rio de Janeiro, Campus, 2000.

Grupo: Pontos Fortes e Fracos

O estilo de vida de uma pessoa nada mais é do que o seu comportamento, a sua confissão pública. O estilo pode ser caracterizado pelos hábitos de escolha, pela maneira de se vestir, pela organização de acontecimentos, pelos tipos de tomada de decisões, pelo modo de se relacionar com chefes e subalternos. O estilo é o orientador da vida e da conduta, induzindo, inclusive, que outras pessoas possam até prever o tipo de reação que este ou aquele terá diante de um problema, de uma dificuldade e de um relacionamento qualquer.

A formação de um grupo de trabalho coeso requer a diversidade de estilos. Há casos de empresas que quiseram contratar somente as melhores cabeças, e acabaram tendo problemas porque, sendo todos de temperamento forte, ninguém ocupava os lugares que exigiam pessoas de temperamento mais fraco. Quando uma pessoa excessivamente técnica se une a uma pessoa excessivamente vendedora, o resultado pode ser muito promissor. As qualidades que faltam em um é compensada pelas que sobram no outro. Um grupo eficiente é aquele em que os seus líderes sabem distribuir adequadamente as oportunidades para todos os participantes.

Compararmo-nos aos outros pode ser um erro fatal. Geralmente vemos nos outros a força, e querendo nos igualar a eles, acabamos aumentando as nossas fraquezas, fazendo surgir, inclusive, o complexo de inferioridade. O correto não é nos voltarmos para as nossas fraquezas, mas imaginar a nossa força aumentando cada vez mais. Observe que o princípio do ensino-aprendizagem fundamenta-se na atualização das virtualidades inscritas na consciência do ser.

O respeito mútuo é uma das condições mais essenciais para o trabalho em equipe. Por respeito mútuo, entendemos a maneira como nós tratamos o próximo. É preciso ter sempre em mente a máxima evangélica de “fazer aos outros o que gostaríamos que nos fosse feito”, caso estivéssemos no lugar deles. Esta máxima aplica-se a todo e qualquer tipo de relacionamento. Não é apanágio de uma religião ou de tópico de mudança comportamental. É uma norma para uma conduta mais ética e eficaz.

O outro deve sempre ser valorizado naquilo que ele tem de melhor. Por pior que seja o seu ponto fraco, criar condições para que possa desenvolver o seu ponto forte. Nesse sentido, não é conveniente dizer que alguém é um zero à esquerda, que não serve para nada, que é um bronco. Antes, porém, verifiquemos o que ele tem de bom; depois, motivemo-lo a desenvolver ainda mais essas qualidades. Esse modo de agir cria o que se chama de sinergia, ou seja, a energia do grupo é maior do que a soma das energias de cada pessoa.

Tomar consciência do que esteja acontecendo com o grupo. Fortalecer o processo através de conversação e discussões amigáveis, onde seja fácil fazer um feedback, tanto positivo como negativo.

 

Eficiência Pessoal

A capacidade de trabalho varia para cada um de nós. Embora haja diversidade de aptidões, a baixa qualidade de muitas tarefas prende-se exclusivamente ao método utilizado. Uma reflexão sobre a maneira de executarmos nossas obrigações diárias pode indicar uma mudança em nossos hábitos e atitudes.

A utilização integral de nossos recursos pessoais seria maximizada se conseguíssemos combinar um bom método de trabalho com nossa vocação profissional. Quando alguém faz o que gosta, ele produz mais e melhor. Se, além disso, escolhe maneiras de economizar o tempo, sua produtividade será maior e a sociedade lucrará com isso.

A produtividade da mão de obra depende dos fatores mesológicos considerados. Temperatura elevada, iluminação inadequada, barulho intermitente e disposição das ferramentas têm influência considerável no cômputo do produto final. Pessoas que precisam ler durante várias horas ao dia, sem boa iluminação e sem lentes corretivas ajustadas, podem vir a ter constantes dores de cabeça.

Nossa eficiência pessoal seria extremamente incrementada se pudéssemos eliminar todos os movimentos inúteis: é a procura de papéis que não se encontram devidamente arquivados; pressa pela manhã porque, no dia anterior, não preparamos todo o material necessário; o hábito de tudo adiar; as voltas desnecessárias que a dona de casa dá para preparar o alimento.

Embora não percebamos de pronto, todas as nossas ações têm peso no somatório geral da sociedade. Se individualmente economizarmos água, a sociedade como um todo terá menos água gasta. Se ajudarmos uma pessoa carente, a sociedade terá uma pessoa a menos para ser ajudada. Se iluminarmos a nossa mente, a sociedade terá uma mente a menos para ser iluminada. Somos mais importantes do que imaginamos.

Segundo as Leis Naturais, cada um de nós tem o dever de cooperar com o próximo. À medida que avançamos na compreensão do mundo, percebemos a nossa insignificância ante o Universo. Porém, notamos, também, que podemos ser um construtor desse mesmo Universo, bastando, apenas, que manejemos a alavanca da vontade.

Fonte de Consulta

LAIRD, D. A. O Segredo da Eficiência Pessoal. São Paulo, IBRASA, 1968.

Diretoria Executiva e Bem Comum

Platão descreve no livro A República o estado ideal e indica as causas da decadência que fazem com que da cidade ideal possa-se gradualmente chegar à tirania, isto é, à pior das formas de governo. Aristóteles começa por afirmar que o homem é um animal naturalmente social. Segundo ele, os dons que a natureza deu aos indivíduos só podem desabrochar através do contato social.

A palavra República vem do latim res (coisa) publica (pública). Quando nos referimos à república queremos dizer “tomar conta da coisa pública”. Tomar conta da coisa pública é o objetivo central da política com P maiúsculo, pois seu fim último é atingir o bem comum. Santo Tomás de Aquino, na sua Suma Teológica, escreve: “Finis politica est urbanum bonum” (o fim da política é o bem comum). Mas o que se entende por bem comum? Quem melhor o definiu foi o Papa João XXIII, nos seguintes dizeres: “O Bem comum consiste no conjunto de todas as condições da vida social que consintam e favoreçam o desenvolvimento integral da personalidade humana”.

Qual é o objetivo central da composição de uma Diretoria Executiva? Qual é a função de cada um de seus membros? Presidente? Vice-presidente? Secretário? Tesoureiro? Conselheiro fiscal? E os demais colaboradores? Não é a obtenção do bem comum?

A obtenção do bem comum, através da Diretoria Executiva, depende da responsabilidade de cada um de seus membros. Há um ditado que diz: “Ninguém tem o monopólio da verdade, nem a exclusividade do erro”. Na formação de uma Diretoria Executiva, cada um de seus membros tem uma cota de responsabilidade. Acontece que não se delega responsabilidade; a pessoa é que deve se sentir responsável pelas suas tarefas. Tenhamos em mente o encargo e não simplesmente o cargo.

De acordo com o seu Estatuto, o Centro Espírita Ismael é uma organização religiosa, filantrópica e cultural. Cabe-lhe a tarefa de estudar, praticar e difundir os princípios doutrinários, codificados por Allan Kardec. Para tanto, deve criar cursos especializados, congregar jovens, promover sessões de intercâmbio com o mundo espiritual, organizar e manter biblioteca e livraria de obras espíritas e espiritualistas etc.

Martha Mendonça, em recente artigo na revista Época (n.º 424 – 01/07/2006), cujo título de capa é "O Novo Espiritismo", relata que, segundo dados oficiais, há aproximadamente 20 milhões de espíritas no Brasil. Diz, ainda, que o Brasil é um exportador de conhecimentos espíritas, principalmente através de Divaldo Pereira Franco e Raul Teixeira, por suas palestras no exterior, particularmente nos Estados Unidos. Esta cifra mostra que a frequência de novos adeptos, nos Centros Espíritas, deverá necessariamente aumentar.

À Diretoria Executiva cabe prever e procurar atender a esse aumento de demanda. Por isso, há uma responsabilidade conjunta entre frequentadores, colaboradores e membros da Diretoria Executiva. É esse conjunto que forma a imagem não só do Centro Espírita como também do Movimento Espírita.

Essa imagem não é tangível, contudo permanece no subconsciente de cada frequentador e é transmitida de pessoa para pessoa. Suponha que alguém vá a um Centro Espírita e seja mal atendido. Ele guardará na memória, mesmo que de forma inconsciente, essa má impressão e, poderá, ao se encontrar com outra pessoa, expressá-la publicamente. Diz-se que má notícia é contada para 20 pessoas; a boa, somente para 5. É conveniente, para o bom êxito da organização, que o frequentador saia sempre com uma boa impressão.

Quer sejamos membros da Diretoria Executiva ou simples colaboradores, esforcemo-nos em prover o melhor atendimento ao público. Somente assim seremos capazes de projetar, no espaço e no tempo, a melhor imagem do Centro e do Espiritismo.

Desafio à Autoridade

Em toda a organização, por mais simples que seja, há postos de comando, cuja finalidade é direcionar os trabalhos, tanto internos quanto externos. Líderes existem para que os liderados possam agir de forma participativa e, assim, aumentar a produtividade da empresa. Mas, que consequências advém quando se desafia a autoridade vigente? Exemplo: uma pessoa não está relacionada numa dada equipe e insiste em permanecer naquele posto de trabalho.

A situação é inusitada, mas o problema pede uma solução. Antes de mais nada, convém ponderar sobre as causas que propiciaram tal fato. Houve injustiça por parte dos diretores? No caso de desentendimento entre duas pessoas, protegeu-se um em detrimento do outro? Facilitou-se a volta de um e dificultou-se a volta do outro? As regras da boa liderança determinam que em toda a situação difícil os líderes devem agir de forma totalmente impessoal, pois a pessoa que foi prejudicada vai sempre se achar com razão.

Suponha que a pessoa insista em ficar no cargo apesar de ter sido afastada. Deve-se chamar a polícia? E se for uma entidade beneficente? Deve o líder ceder à força exercida por essa pessoa? Como atuar de forma equilibrada? Primeiramente, o líder deve ponderar se tomou a decisão correta. Em caso afirmativo, não deve ceder aos ímpetos do subordinado. É preferível sofrer todos os incômodos causados por tal atitude a sentir a sua consciência manchada pelo ato de insubordinação à ordem preestabelecida.

O indivíduo, vítima da insubordinação, pode alegar que está agindo corretamente. É um direito que lhe assiste. Mas, estará bem psicologicamente? E espiritualmente? Será que não está precisando renovar o seu senso de autocrítica? Muitas vezes, o nosso desejo de vingança, acaba obliterando o nosso olhar crítico. E a falta de um senso crítico apurado ocasiona um mal terrível a nós mesmos e a todos aqueles que nos rodeiam. O pior de tudo é que fazemos o mal ao próximo e não o percebemos.

O administrador tem que administrar. Não importa o tipo de problema que lhe surja. Deve ele estar sempre aberto para iluminar a questão. Se assim o fizer, irá tomando consciência da situação, analisando os prós e o contras, os antecedentes e os consequentes, o agressor e o agredido etc. Como sua função é contribuir para o bem comum, poderá até receber o insight dos mestres espirituais que o conduzirão para a tomada da melhor decisão.

Convém, assim, nesses momentos cruciais pelos quais passa uma organização, permanecer calmo e tranquilo, a fim de dar ao problema a melhor solução, no sentido de contribuir para a evolução espiritual de todos os envolvidos.

Como Administrar o seu Chefe

Os livros de administração, na sua grande maioria, evocam argumentos de mão única, ou seja, do superior para o inferior. E do inferior para o superior? Como o inferior deve agir para administrar o seu superior hierárquico? Em outras palavras, que tipo de relacionamento deseja para com o seu superior? De isolamento? De confrontação? De colaboração?

O superior hierárquico é qualquer um que possui poder. É a pessoa que está acima de nós no organograma da organização. Como o vemos? Através de ideias preconcebidas? Sabemos distinguir as percepções conscientes das inconscientes? Nesse mister, as percepções inconscientes são mais importantes do que as conscientes, pois elas ficam armazenadas no recôndito de nosso eu. Um lembrete: o que uma pessoa faz tem mais valor do que o que ela fala.

O subalterno, para angariar a simpatia do seu superior, deverá saber administrar a informação, pois esta tem grande poder no mundo dos negócios. Saber o que todos sabem não tem valor, pois não traz nenhuma vantagem. A vantagem da informação é permitir estratégias que usem elementos desconhecidos pelos outros. Por isso, a preocupação com o novo e com a mudança deve fazer parte dos nossos hábitos diários. Ler, ouvir e anotar, isto é, estar sempre se preparando para melhor servir.

A administração da linguagem não deve ser desprezada. Deve prestar atenção nas manipulações lógicas, no exemplo como prova, na utilização das conjunções, principalmente a "portanto", na prova lateral, no considerar demonstrado aquilo que está por demonstrar, no tomar os efeitos pela causa, no usar o argumento da autoridade, nas falsas perguntas, nos falsos problemas etc. Em outras palavras, os números não mentem, mas os mentirosos podem usar os números para mentir.

O chefe é uma pessoa como qualquer outra. Ele apenas está colocado, hierarquicamente, acima de nós. Isso não quer dizer que nos seja superior em moral ou em conhecimentos técnicos. Desta maneira, todos nós podemos influenciar o nosso superior, desde que saibamos “vender” ideias, ou seja, saibamos elaborar projetos úteis e produtivos para a empresa, quer seja filantrópica, quer seja comercial. Os fins das empresas são distintos; a técnica administrativa é universal.

Tenhamos um apreço muito grande pelo nosso chefe. Os problemas que ele tem que resolver, muitas vezes, fogem do rol de nossas preocupações imediatas.

Fonte de Consulta

DESAUNAY, Guy. Como Administrar o seu Chefe. Tradução de Rosa R. Krausz. São Paulo: Nobel, 1986.